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Dalla Brexit alla pandemia, così nasce la nuova Europa

C’è un filo rosso che accomuna il voto britannico del 2016 con il risultato ottenuto ieri notte dal Giuseppe Conte, oltre 200 miliardi di euro ripartiti tra prestiti a lunghissima scadenza e aiuti a fondo perduto.

Nel giugno di quattro anni fa, l’Unione era sul ciglio di un baratro. La pressione dei migranti ai confini, i postumi della recessione mai completamente smaltiti se non nelle grandi città, la proposta di soluzioni che un tempo – dieci anni fa – si sarebbero dette xenofobe e oggi sono state nobilitate con il nome di sovranismo la tenevano alle corde. Personalità interessate alla propria carriera politica più che al bene comune (Farage, Salvini, Le Pen, tra gli altri) avevano guadagnato consensi crescenti. Pensando di poter gestire il problema affrontandolo di petto, David Cameron concesse il referendum su Brexit, convinto di vincerlo.

Ma, dopo una campagna elettorale giocate sulle menzogne, a prevalere fu il Leave.


Sin da subito Londra fece la voce grossa. “Brexit means Brexit” andava ripetendo Theresa May, convinta che un consesso, come era quello di Bruxelles, sempre incapace di trovare l’accordo su poche, ma nodali, questioni relative all’integrazione continentale (politica estera e fiscale, su tutte) non sarebbe stato in grado di raggiungere una visione comune sull’uscita del Regno Unito. Divide et impera, dicevano i Romani. Che era la cifra della presenza britannica nelle istituzioni continentali.

May si sbagliava. Fu nel no alle smargiassate di Londra che cominciò a prendere forma l’embrione di una nuova di Europa. Un’entità in cui le differenze nazionali continuano a esistere, ma sono bilanciate da una volontà altrettanto forte di cooperare che finalmente ha trovato modo di manifestarsi.

I semi gettati negli anni precedenti stavano giungendo a maturazione.  Oggi, negli uffici che ospitano la classe dirigente continentale, sempre più spesso le scrivanie che contano sono occupate da membri a pieno titolo dalla “generazione Erasmus”, quella che ha potuto approfittare dell’Unione per viaggiare, studiare e arricchirsi; il tutto mentre un’altra coorte di giovani, quella dei nati a cavallo del millennio, sta arrivando al voto. E si tratta di ragazzi che la lira (o il franco, il marco, il peso) non l’hanno mai conosciuto. Così come non hanno mai conosciuto la frontiera con la Francia o con l’Austria: per loro è naturale muoversi e oltrepassare distrattamente valichi che hanno significato sangue e terrore per secoli.


Londra, la terra promessa


Nel momento più duro della crisi 2008-2012, Londra esercitò un fascino eccezionale su chi cercava una seconda chance. Furono moltissimi i connazionali che si trasferirono in riva al Tamigi in cerca di fortuna, a volte trovandola, a volte no. Molti furono i delusi. La comunità tricolore rese la capitale britannica la terza città italiana, con oltre mezzo milione di abitanti.

Per questo il maldestro tentativo di distacco dall’Unione portato avanti da Downing Street ci coinvolse tanto: tutti avevano un parente o un amico che aveva attraversato la Manica. E fu così che, per la prima volta, il dibattito europeo entrò quotidianamente in un palinsesto televisivo che lo relegava ai margini.
A forza di sentir parlare di Brexit, la popolazione cominciò a conoscere pregi e difetti dell’Unione e a farsi un’idea propria. Grazie agli oppositori alla Salvini, ma anche alle difese appassionate.

Pur non volendo, Londra offrì un contributo fondamentale alla causa europea: tra ripensamenti, elezioni, leader da fumetto, manifestazioni di protesta, ci mise ben tre anni per lasciarsi alle spalle il Continente. La fuga dall’Europa venne percepita dai più per quello che era: un’operazione politica orchestrata da leader piccoli, che avevano sfruttato il malcontento popolare per diventare grandi. Ma certi treni passano una volta sola.


Il recovery fund


Per questo, al dibattito sul Recovery fund le opinioni pubbliche sono arrivate molto più preparate rispetto a qualche anno fa. E l’esempio della Gran Bretagna, ancora una volta, è servito: fuori dalla Ue, e con una crisi da coronavirus devastante (peggiorata dalle incertezze del premier Boris Johnson) Londra non potrà avvalersi del mutuo supporto cui avrebbe avuto diritto.

Raramente la sorte ha giocato contro un paese in maniera così sfacciata. L’Europa, che si era mostrata compatta parlando con la voce del capo negoziatore Michelle Barnier e stava per approvare il bilancio 2021-2027, aveva margine di manovra grazie alla vastità di un territorio colpito in maniera molto disomogenea dalla pandemia, e che per questo poteva redistribuire risorse laddove necessario. Perché fu subito chiaro che il recupero sarebbe stato lungo e che da questa prova i Ventisette sarebbero usciti assieme. L’alternativa era che il banco saltasse definitivamente.

Questo spauracchio ha pesato sicuramente nelle trattative. Si è discusso allo sfinimento, ma, una volta verificato che la frattura non è solo tra paesi “cicale” e paesi “formiche”, ma tra realtà colpite in maniera più o meno forte dal virus, la conclusione è stata più o meno questa: chi vuole andarsene, da oggi è libero di farlo. Le conseguenze, il Regno Unito insegna, sono sotto gli occhi di tutti. Per questo era inevitabile che si arrivasse a un compromesso, fatta la tara al posizionamento elettorale di leader come l’olandese Rutte, pronto a incassare la cedola dell’opposizione alle elezioni del 2021.


Il futuro e il piano di riforme


Ora si tratta di fare buon uso dei denari ottenuti. Conte, che si è dimostrato un abile politico nei cinque mesi (e non nei cinque giorni) di trattative con gli altri paesi, dovrà dimostrare di avere un piano serio di investimenti strutturali, di riforme (tra cui quella del lavoro e l’abolizione della sciagurata quota 100), misure per la riqualificazione della popolazione e la diffusione di competenze informatiche e inglese. È anche il momento per parlare di Europa, finalmente, in una chiave positiva.

L’Italia ha incassato il capitale di fiducia guadagnato piegandosi nel 2012. E, checché se ne dica, la riforma in un sistema pensionistico come il nostro era indifferibile. Ma a prendersene la responsabilità e gli oneri fu la sola Elsa Fornero, cui, invece, andrebbe tributato un grazie.
In sintesi: quella di oggi è un’occasione irripetibile per trasformare il piombo della pandemia in oro, un’occasione che l’Italia – e non solo – non può permettersi di perdere.

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WeTransfer punta sulla sostenibilità e sfida Microsoft. L’intervista al Ceo Willoughby

È uno dei servizi più popolari al mondo, “uno di quelli – racconta il ceo – a cui gli utenti sono più fedeli”. Sono in pochi a non aver mai inviato un file con WeTransfer, magari ingannando l’attesa con uno dei quadri presenti in home page. Nata in Olanda nel 2009 dall’idea di due ragazzi stanchi di spedire chiavette USB in giro per la città con i corrieri, di acqua sotto i ponti, in un decennio, ne è passata parecchia. La rivoluzione tecnologica, e non solo. Nuovi stili di vita, abitudini consolidate messe in soffitta, Greta Thunberg in prima pagina su tutti i giornali e una pandemia che sta cambiando il mondo.

Contestualizziamo. Dieci anni fa, il climate change era un’argomento buono a riempire i buchi quando le redazioni non avevano di meglio da scrivere. I freelance erano figure mitologiche, i grandi gruppi del coworking erano di là da venire. Ai tempi, attaccata al portachiavi di molti faceva bella mostra una pen drive. Nei negozi – sembra preistoria – si vendevano ancora i cd. Il cloud c’era già, ma se ne parlava poco. Per trasferire contenuti di grosse dimensioni esistevano le “gigamail”, certo, ma bastavano a malapena per qualche foto; chi voleva di più doveva ricorrere a servizi professionali, quindi a pagamento. Un costo quasi mai giustificato.

La realtà di oggi è profondamente mutata. La “nuvola” ha mandato in soffitta i vecchi device, mentre gli smartphones sempre più potenti, le connessioni veloci e una serie di nuovi software consentono di lavorare in mobilità. La storia di WeTransfer è quella di un’azienda nata intercettando un bisogno del mercato ma capace di  adeguarsi al cambiamento incessante, e che per sopravvivere alla giungla digitale ha scelto di puntare su un asset estremamente potente: la community.

Quella dei grafici, dei liberi professionisti, dei freelance. In una parola, il popolo dei creativi. Quello che era un semplice servizio di trasferimento file ha cambiato pelle di anno in anno, e oggi, oltre e oltre al core business, propone un ecosistema di prodotti, tra cui un digital magazine focalizzato sui nuovi artisti internazionali che vanta collaborazioni con Bjork e la Nelson Mandela Foundation e un tool, Paste, che prova  a sfidare il monopolio di PowerPoint.

Abbiamo incontrato il ceo Gordon Willoughby, ex di Amazon, che ci ha spiegato come, nonostante la recente certificazione B-Corp, quello di WeTransfer resti “proper business”. “Non siamo una charity o una ONG” ha sottolineato. Ma la scelta di spostare l’attenzione dal mero conto economico alle persone, a sentir lui, paga. Anche nel tech.

Gordon Willoughby (ceo WeTransfer): “La nostra community? Meglio di Apple”

 

StartupItalia: Cominciamo dalla fine, cioè dalla notizia più recente. WeTransfer ha recentemente ottenuto la certificazione B-Corp. Perché avete scelto di intraprendere questo percorso?

Gordon Willoughby: A dieci anni dalla fondazione ci siamo chiesti: che tipo di business vogliamo essere nei prossimi dieci? Da qui, la scelta di puntare a diventare B-Corp è stata logica, anche se si tratta di sottoporsi a un processo molto rigoroso che prende in esame 5 o 6 aree, senza limitarsi a quella finanziaria.

StartupItalia: Pensa che essere sostenibili sia cool? Suggerirebbe lo stesso percorso ad altre compagnie tech?

Gordon Willoughby: Non definirei il nostro percorso come “cool”: direi, piuttosto, che è necessario. C’è una crisi climatica in corso: diventare B-Corp non significa essere una charity né una ONG ma diventare sostenibili. Il problema è come continuare a fare business in senso stretto, ma farlo pensando al bene comune.

StartupItalia: Ci sono altre società tech che hanno fatto la stessa scelta?

Gordon Willoughby: Pensiamo di essere una delle più grandi tech company a diventare B-Corp. Siamo l’esempio del fatto che anche nel nostro settore è possibile.

StartupItalia: In che modo l’adesione a questi standard si rifletterà sulla vostra attività? Non è un mistero che il traffico di dati sia molto inquinante per una serie di fattori che vanno dai consumi elettrici al raffreddamento dei data center. Insomma: al di là dello storytelling, come farete ad essere davvero sostenibili?

Gordon Willoughby: La squadra di B-Corp che certifica le aziende ha valutato l’impronta ecologica di WeTransfer guardando al complesso delle nostre attività, non solo, quindi, alle emissioni di anidride carbonica. Ad esempio, il consumo di acqua all’interno dell’azienda: adesso abbiamo un water management system che prima neanche immaginavamo. Ma c’è anche un altro tema importante: quello della filiera. Preferire fornitori sostenibili abbatte le emissioni, e la nostra supply chain è improntata a questo. Per questo usiamo data center di un’azienda che ha intrapreso un percorso in questo senso.

StartupItalia: C’è altro?

Gordon Willoughby: Facciamo ricorso moderato a viaggi di lavoro e pendolarismo. Il telelavoro ha funzionato meglio e molto più facilmente di quanto immaginassimo. E, diciamocelo, è anche più popolare tra i dipendenti. Insomma, stiamo diventando una remote company: dopo la crisi Covid, ci aspettiamo che i dipendenti vadano in ufficio non più di due giorni a settimana.

StartupItalia: Per sempre?

Gordon Willoughby: È una sperimentazione che durerà sei mesi, ma speriamo di mantenere questa policy per sempre dopo averne verificato i risultati. Inoltre, abbiamo cominciato a comprare prodotti locali e valutiamo nell’ottica della sostenibilità anche l’hardware che acquistiamo, dai laptop agli smartphone aziendali.

StartupItalia: Credete che rispettare questo tipo di vincoli avrà un impatto dal punto di vista finanziario?

Gordon Willoughby: Lo scorso settembre, quando sono andato dal board a proporre di diventare B-Corp, ho affermato tre cose. Innanzitutto, che è la scelta giusta da fare: molti dei nostri users fanno parte della comunità dei creativi, sono estremamente consapevoli della crisi climatica e vogliono davvero comportarsi in maniera responsabile: quindi questo percorso rende il nostro brand più forte.

StartupItalia: Quali sono le altre due?

Gordon Willoughby: La seconda è che una società responsabile dal punto di vista ambientale è più attrattiva per potenziali dipendenti: ci aiuta a trovare nuove persone di talento e a trattenere quelle che già abbiamo. E questo, in città molto competitive come Londra, New York, Los Angeles, è un punto decisivo per molti dei candidati a cui facciamo colloqui. Infine, credo che questo atteggiamento crei una investment proposition più attraente.

StartupItalia: Lasciamo per un momento da parte la sostenibilità. Qual è, se dovesse individuarlo, il main asset di WeTransfer?

Gordon Willoughby: Penso sia il brand e quello che rappresenta per i nostri utenti. Cerchiamo di produrre dei tool che rendano più semplice il lavoro di chi li usa e credo che questo sia il nostro valore principale: il fatto che la gente pensi a WeTransfer come a un mezzo per facilitare la propria creatività.

StartupItalia: Quindi il vostro asset principale è la community?

Gordon Willoughby: In un certo senso, sì. Abbiamo un legame molto stretto con la user base. Una delle cose che mi ha attratto verso WeTransfer da Amazon, dove lavoravo prima, è stata proprio la community, come la chiama lei.  Abbiamo uno tra i net promoter score (l’indice che valuta la fedeltà in una relazione impresa-cliente, ndr) più alti tra tutte le tech company, tra 70 e 80 punti, il che ci posiziona sopra a società come quella di Bezos ma anche a Netflix o Apple. Questo comporta enormi vantaggi, tra cui il fatto che la community è molto aperta nei riguardi di tutte le iniziative che decidiamo di intraprendere.

StartupItalia: Quanto vale WeTransfer?

Gordon Willoughby: È una private company, quindi non è quotata…

StartupItalia: Chi sono i vostri competitors al momento?

Gordon Willoughby: In generale, nessun’altra società fa quello che facciamo noi, perché abbiamo in portafoglio cinque prodotti che coprono tutto il flusso di lavoro creativo. Quindi, se le lo consente, risponderei separatamente. Dal punto di vista del trasferimento dati, potrei dire DropBox, anche se il servizio che forniamo non è esattamente lo stesso. Se guardiamo al nostro digital magazine, che si focalizza su idee in grado di ispirare, penso ad aziende come Monocle. Se guardiamo a Paste, lo strumento per presentazioni, non c’è un competitor diretto: è pensato in maniera nativa per essere collaborativo, mentre gli altri sono stati progettati in un’ottica di lavoro individuale. Ma è la combinazione ciò che ci rende unici.

(In realtà il competitor di Paste è Power Point: Willoughby non lo dice,  forse per non peccare di presunzione, ma lo aggiungiamo noi, ndr).

StartupItalia: A proposito del magazine: vi definireste un editore?

Gordon Willoughby: Ovviamente con il nostro magazine produciamo contenuti. Ma vendiamo anche pubblicità, se intende questo. Il core business di WeTransfer resta free, e il servizio gratuito è completamente pagato dall’advertising business: il che è un grande vantaggio. Abbiamo anche tre milioni di utenti premium: abbastanza unico, come business model.

StartupItalia: Il servizio base di WeTransfer resterà gratuito per sempre?

Gordon Willoughby: Sì, abbiamo intenzione di mantenerlo tale.

StartupItalia: Mi descriva l’utente medio di WeTransfer.

Gordon Willoughby: Sin dall’inizio ci siamo focalizzati sulla comunità creativa in senso lato. All’interno di questa, direi che sono i freelance e le piccole aziende. Ci sono anche alcune grandi compagnie che utilizzano il nostro servizio, ma il nostro pubblico è in massima parte quello cui accennavo poco fa. Abbiamo circa 60 milioni di utenti al mese: fotografi, videomaker, architetti, ma anche ingegneri civili, creativi in una maniera differente. Ma ci sono anche gli sviluppatori, che trasferiscono grandi pacchetti di codice.

StartupItalia: E riguardo all’età?

Gordon Willoughby: Direi che si assesta tra i 30 e i 35 anni.

StartupItalia: Nel giro di un decennio abbiamo completamente abbandonato i CD e le chiavette USB. Quali sono le tendenze nel settore del data transfer?

Gordon Willoughby: Al momento vediamo 2 trends. Il primo è un’enorme espansione dei contenuti digitali creati, cui si accompagna un aumento della complessità: con il passaggio da 4K a 8K i file diventano sempre più grandi. Il secondo, come suggerisce uno studio di Mc Kinsey, è che, solo in America, nei prossimi dieci anni ci saranno dieci milioni di freelance in più.

StartupItalia: Quindi?

Gordon Willoughby: Anche se non siamo una enterprise company, quello che vediamo è che molte grandi aziende stanno cominciando a operare in maniera simile ai freelance, con numerosi piccoli gruppi di progetto, multifunzione e multipaese. Il che significa che il workflow sta cambiando per tutti, e sta diventando simile a quello dei liberi professionisti. Dicevo, anche se non siamo enterprise company, stiamo entrando in quel settore perché il loro modo di lavorare sta cambiando, e lo sta facendo proprio nella nostra direzione.

StartupItalia: Lo smart working è il tema del momento. Pensa che il modello di compagnia basata su un headquarter appartenga al passato?

Gordon Willoughby: Gli head office sopravviveranno. Quello che è cambiato è che diventeranno sempre più posti in cui incontrarsi, e sempre meno posti dove la gente si siede davanti a uno schermo per lavorare.

StartupItalia: Ultima domanda: pensa che qualcuno nel futuro possa essere interessato a rilevare WeTransfer, ad esempio Microsoft, o a una exit?

Gordon Willoughby: Uno dei più grandi punti di forza di WeTransfer è di essere finanziariamente sostenibile. Direi che al momento non è all’orizzonte.

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Milano deserta, Sala e lo smart working

Stimo Beppe Sala sin da quando, di ritorno da Londra e alla ricerca di un inserimento in Italia, lavorai ad Expo in ruoli non propriamente dirigenziali. Sei mesi dietro le quinte mi diedero modo di vivere da vicino tutta la parabola dell’esposizione milanese: partita male, con cielo plumbeo e poca gente tra i viali, a forza di marketing e passaparola chiuse con code oceaniche all’ingresso dei padiglioni (proverbiale quello del Giappone) e un affollamento che fece gridare alcuni alla truffa. Cos’era accaduto? La macchina era stata lanciata a tutta velocità grazie a promozioni speciali, interventi social, post nei blog, attività di ufficio stampa, oltre, naturalmente a un ricchissimo calendario.

Non si andò lo stesso in pareggio, ma, considerando il punto da cui si era partiti (inchieste su infiltrazioni mafiose, cerimonia inaugurale con cantieri ancora aperti) non era il caso di lamentarsi. L’organizzazione, dopo alcuni balbettii, fu perfetta: se non lo fosse stato, non avrebbe potuto reggere quel tipo di impatto senza implodere. Di questo, a Sala, ho sempre dato atto.

Facile che alle elezioni comunali del 2016, quelle per il dopo-Pisapia, sembrasse lui il candidato naturale.
Accettò, e vinse. Milano era rinata: profondamente modificata nella struttura e nella mentalità, era diventata una città internazionale. Dico città non a caso: chi parla di metropoli probabilmente non ne ha mai conosciuto davvero una, con i problemi che sono molto diversi da quelli di una realtà con un milione e mezzo di abitanti.

Come politico, il mio giudizio su Sala cambiò parzialmente lungo il corso degli anni. Pur riconoscendone l’abilità nel tessere relazioni oltreconfine e attrarre capitali, dal mio punto di vista il primo cittadino commise lo stesso errore di Expo: quello di lanciare Milano a velocità supersonica, come se il domani fosse lì da mangiare in un solo boccone, spesso lasciando indietro chi non stava al passo.

Nei giorni scorsi si è spesso scritto del sentimento di malcelata invidia e persino di odio nei confronti della Lombardia e del capoluogo: il problema parte dal fatto che, per quanto sia importante per il paese dal punto di vista economico e di immagine, Milano non ha mai rappresentato la fotografia dell’Italia. Mentre all’ombra del Duomo il business prosperava come mai prima (ricordiamo che nel 2009 ci furono gli scontri in via Padova, nel 2013 i “forconi” in Piazzale Loreto) e in città arrivavano i migliori “talenti” da tutto il paese, il livello della competizione si alzava, assieme ai prezzi delle case e al biglietto del tram. Il centro si trasformò sempre più in una vetrina per i grandi marchi del commercio internazionale; il problema è che i negozi la sera chiudono, e fare un giro in Duomo dopo cena offre uno spettacolo desolatamente triste.

Le misure anti-inquinamento (ultima l’area B) divennero una bandiera. Ilproblema delle polveri sottili c’è, senza dubbio; ma è assurdo pensare di risolverlo ex abrupto, con normative che vanno a colpire i più poveri: quelli, cioè, che non cambiano l’auto da 15 anni e magari se la porterebbero dietro per altri 15 (cosa inquina di più? Sarebbe interessante approfondirlo). La norma, si dirà, prevede eccezioni per chi usa la vettura per lavoro: ma sostenerlo significa non riconoscere che oggi con i contratti sempre più precari, il lavoro a chiamata e altre amenità non è facile ottenere documenti e giustificativi scritti che domani potrebbero servire come pezze d’appoggio per cause in tribunale. Siamo tutti “collaboratori” di qualcosa, e le norme che valgono per i dipendenti spesso non funzionano per gli autonomi.

Sulla scia delle creazioni di Stefano Boeri, la vera superstar di questi anni, Palazzo Marino decise (non sto scherzando) di puntare sul verde sui tetti: basta alzare lo sguardo per rendersi conto che, in effetti, l’obiettivo è stato raggiunto. Intanto una stanza non costa meno di 600 euro, vivere da soli è impossibile per i giovani e moltissimi appartamenti sono comprati da fondi di investimento, rimanendo sfitti.

Del caso-Milano finì a occuparsi anche l’Economist, che non è certo un giornale di sinistra. Insomma, quella della Madunina era diventata una città-stato che faceva comodo citare quando si voleva parlare bene dell’Italia, e i cui i amministratori si beavano di raccontare al mondo a colpi di storytelling.

Il punto è che questo è un osservatorio privilegiato. A Milano ci vivo, e posso confermare che da qui non si ha la percezione che la crisi del 2008, nel resto d’Italia, non è mai passata del tutto. La distruzione creatrice di Schumpeter funziona nei contesti fortemente urbanizzati, ricchi di possibilità e di scambi; ma l’Italia è un territorio in massima parte formato da piccole realtà, dove la fine di determinate rendite di posizione (che, giusto o sbagliato che fosse, mantenevano un equilibrio) non ha coinciso con un modello di sviluppo basato su presupposti nuovi. Qui entrano in gioco il “familismo amorale” che caratterizza la Penisola, la corruzione, i favori, il voto di scambio (tutta roba da cui peraltro il Nord non è immune). Insomma, ciò che ha portato il Movimento di Grillo a stravincere le elezioni e la Lega a prendere valanghe di voti, incredibile dictu, dai “terroni” del Sud.

Per farla breve: Milano è lo scolaro troppo bravo e stronzo, quello a cui riesce tutto e ride mentre annaspi. Non è il De Rossi di De Amicis, impassibile nella propria torre d’avorio, nemmeno un rigo di sudore, sempre perfetto nel proprio algidismo: è, piuttosto, il “bauscia” che arriva sempre davanti a te, e te lo fa notare, quello che all’improvviso mette la freccia (quando se ne ricorda) e ti supera sgommando in un mare di polvere. E hai voglia a dire che non è giusto prendersela, che non si fa così, che l’invidia è da parvenu: chi ha memoria della vita tra i banchi ricorderà che questo tipo di soggetti non attirava simpatia.

Chiedetelo a Torino, schiacciata dall’onnipresente tentativo del capoluogo lombardo di fagocitare tutto quanto possibile, in barba ai rapporti di buon vicinato. Del resto, come diceva Sala fino a tre mesi fa, #milanononsiferma. Di fronte a niente, nemmeno al virus.

Sarà per questo che mi sono sorpreso di leggere la lettera del sindaco al Corriere della Sera. Spedita nei giorni scorsi, devo ammettere che condivido le sue parole.

In sostanza, afferma l’amministratore, il telelavoro (smart working è una parola grossa) è una conquista della civiltà, ma va perseguito per gradi e con attenzione, avendo cura di preparare il resto del sistema economico a un’inevitabile transizione.

Ciò che Sala intende è che, con i lavoratori a casa, le città si svuotano. Anche Milano. Fate un giro per i viali. Sembra fine luglio, poche auto, poche persone, molti ristoranti chiusi per pranzo, molti altri che, semplicemente, non riapriranno mai. Per non parlare dei negozi di abbigliamento, che hanno chiesto di posticipare i saldi nella speranza che arrivino soldi e animo.  Una città che lavora da casa, per quanto affascinante e meno inquinante, pone moltissimi problemi per il tessuto sociale.

Il miglior modo per distruggere una città a parte una bomba è una legge sugli affitti” ammoniva un economista. Intendeva dire che con l’equo canone i proprietari non avrebbero più fatto manutenzione; e questo nel giro di 20 anni avrebbe portato in rovina i palazzi. Le strade da trovare, secondo lui, erano altre.  

Riprendo la citazione perché l’immagine è evocativa. Basta uscire di casa per vedere insegne già annerite, piante non tagliate di fronte alle serrande. Cartelloni pubblicitari sgualciti. E immaginarsi le persone che in quei locali hanno investito, scommettendo su una crescita che appariva senza fine.

La desertificazione di Milano si può combattere solo sfidando la paura del futuro, questo è chiaro. Ma non c’entra solo il pensiero positivo, e non basta una missiva per incentivare a sobbarcarsi costi che ormai appaiono inutili

Molte aziende, forzate alla digitalizzazione, si sono accorte che il modello del telelavoro può funzionare dal punto di vista organizzativo se si trasforma in smart working (la distinzione c’è, e non è secondaria). In più, offre un importante vantaggio: permette di affittare sedi più piccole, riducendo i costi fissi. La turnazione dei dipendenti ha permesso a Microsoft di spostarsi da Segrate all’avveniristica sede di Porta Garibaldi, vicino al cuore dell’innovazione finanziaria meneghina. Questione di status. Molti potrebbero fare lo stesso.

Chiudo il ragionamento. Le aziende agiscono, per definizione, nel proprio interesse. Se c’è risparmio, cercano di perseguirlo, e Sala, che di mestiere faceva il dirigente, lo sa bene. È nobile, ma assurdo in termini economici, chiedere loro di sprecare denaro. A incentivare comportamenti virtuosi per la comunità scoraggiando gli altri deve pensarci la politica (cioè lui) individuando correttamente il cuore del problema: che non è diffondere statistiche in doppia cifra, ma garantire la miglior qualità di vita possibile.

Le città devono tornare a chi le abita: anche se non ha RAL da 60mila euro l’anno, e non è cool. Chi guadagna molto, soprattutto se è giovane, tende ad andarsene quando le condizioni non soddisfano più. Lo ha mostrato la legge sul rientro degli expat: il problema è la retention, perché chi è tornato resterà qui solo fino a che godrà dell’esenzione fiscale pressoché totale su redditi già altissimi. Lo stesso fanno gli yuppie stranieri, alla ricerca del prossimo place to be sullo scacchiere globale.

A restare in trincea sono quelli che non se lo possono permettere, di spostarsi. Quelli che non hanno “talento”, competenze o fortuna abbastanza da poter decidere di cambiare contesto ogni cinque anni sulla base delle tendenze di mercato, e al massimo passano da Porta Romana alla Barona. O a Cinisello Balsamo.

Sono quelli che la sera vanno a prendere il bianchino al bar, che conoscono almeno un poco il dialetto (io, figlio di meridionali, il milanese non lo capisco quasi). Quelli legati alla memoria storica, che protestano se l’androne del palazzo viene rifatto ignorando l’estetica, spesso sacrificata alla funzionalità e all’innovazione. Quelli che, quando c’è una pandemia, sono inseriti nel quartiere e danno una mano ai vicini, dal momento che li conoscono da trent’anni.

Credo davvero, e non lo scrivo da ora, che Milano avesse bisogno di rallentare. Per questo apprezzo le parole di Sala. La città deve ripartire da chi la abita, ma spetta a lui, prima di tutto, trovare una sintesi e proporre un nuovo modello di sviluppo realmente inclusivo, confrontandosi con lo scenario internazionale, certo, ma anche tenendo a mente che l’Italia è ciò che è proprio in virtù delle imperfezioni. Basta attraversare il confine a Chiasso, per rendersi conto di quanto siamo fortunati.

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Coworking, fine di un’era?

Il vento era cambiato da tempo, ma la pandemia ha aggravato la crisi di una delle stelle più brillanti della sharing economy. WeWork, gigante statunitense degli spazi condivisi, si trova nell’occhio del ciclone.  Ma questa volta a rischio non ci sono solo i conti. C’è la credibilità di un modello basato sulla condivisione. Una tendenza che coinvolge tante supernovae della sharing economy, gonfiatesi a dismisura e poi messe in ginocchio dal tempo, e ora dalla crisi: da Uber ad Airbnb, da Lyft a Blablacar.

Dopo l’IPO fallita a settembre, con conseguenti dimissioni del ceo Alan Neumann, il problema, adesso,  per WeWork sono i clienti inferociti. Provati dal lockdown che ha azzerato le attività economiche e impedito di frequentare fisicamente gli spazi, sempre più spesso chiedono dilazioni e provano a terminare in anticipo i contratti delle loro scrivanie. Ma di fronte alle richieste di clemenza WeWork si sarebbe dimostrata insensibile. Gli utenti imbufaliti hanno raccolto le proprie storie su un sito dall’evocativo nome Wefeedback. La protesta comprende anche una petizione  e un video.

“È spregiudicato che WeWork ci faccia pagare [le postazioni] al Warner Center” lamenta Jill Letendre, imprenditrice californiana. “Il coworking  è stato aperto il 16 marzo, ma dopo soli tre giorni il governatore ha emanato l’ordinanza che ci imponeva di restare a casa.  La società ci ha chiesto 5mila dollari anche se non abbiamo mai messo piede nell’edificio” accusa la donna.

 

 

WeWork continua a emettere fatture regolarmente, e ha persino minacciato di trascinarci in tribunale e trattenere il deposito se non paghiamo la membership per intero – rincara la dose Rodolfo Vengoechea, dalla Colombia – Ma il nostro staff non può usare l’ufficio perché siamo in quarantena da marzo per decisione del governo”.

Il cortocircuito nasce dal fatto che il colosso statunitense non è proprietario di buona parte degli edifici in cui opera, ma affitta gli spazi e quindi paga a propria volta un canone.  WeWork  si lega ai proprietari degli stabili mediamente per 15 anni  ma li concede agli utenti con contratti brevi e flessibili. Questo ha reso il business poco prevedibile, ma  molto interessante per gli investitori nonostante le perdite: l’azienda era capace, infatti, di ricavare valori molto alti da ogni metro quadro, ben al di sopra delle quotazionei di mercato. Non solo. Le proiezioni erano estremamente ottimistiche: nelle città USA dove la società newyorchese è presente, riporta il Guardian, ogni persona con un lavoro da scrivania era considerato un potenziale membro della community. All’estero le stime erano ancora più larghe.

La risposta di WeWork

Stiamo interagendo individualmente con i singoli membri della nostra community per capire il modo migliore per supportarli in questo periodo” ha commentato a StartupItalia da Londra un portavoce della multinazionale, evitando di scendere nei particolari. Anche perché non sempre si opta per la linea dura. Le politiche variano a seconda degli utenti, delle situazioni, e forse anche dei paesi: se da Stati Uniti e Colombia arrivano molte lamentele, in Perù l’approccio della compagnia sembra meno radicale. “Ci hanno fatto alcune concessioni – racconta Luis Rafael Zegarra Leon – Non emetteranno fattura per il mese di aprile, mentre a maggio pagheremo il 50%”.

Il problema, come nota il Commercial Observer, è di reputazione. “Per anni, il gigante del coworking si è presentato alle piccole imprese non solamente come uno spazio di lavoro fuori casa, ma come il modo per unirsi a una community di società con la stessa mentalità. Adesso, proprio quella community ha cominciato a rivoltarsi contro a WeWork spinta dalla frustrazione per il modo in cui l’azienda ha affrontato la pandemia”.  Il ceo Sandeep Mathrani ha detto in un’intervista a CNBC che il 70% dei clienti ha pagato l’affitto ad aprile, mentre la società avrebbe pagato l’80% dei propri canoni a livello globale.

Le difficoltà si riflettono nella caduta della valutazione della società: stimata in 47 miliardi di dollari a gennaio 2019, nel pieno del boom dei coworking, si era  pesantemente ridimensionata a 7,3 miliardi già nel settembre passato, quando i conti vennero fatti prima dell’IPO.  Nei giorni scorsi Softbank, banca giapponese principale investitore della società fondata da Alan Neumann insieme al governo saudita, ha ridimensionato ulteriormente la cifra portandola a 2,9 miliardi. Un calo del 94% nel giro di meno di 18 mesi.

Non è tutto. L’istituto guidato da Masayoshi Son ha cancellato ad aprile l’offerta di 3 miliardi di dollari per ricomprare azioni della società annunciata nell’ottobre scorso. Le motivazioni addotte dai nipponici riguardano il cambiamento di alcune condizioni, tra cui la spada di Damocle dell’antistrust, una mancata joint venture in Cina, cause legali pendenti e, ovviamente, lo spettro del coronavirus. Argomentazioni che non sono bastate a Neumann: coinvolto nell’accordo, l’ex ceo dai capelli lunghi e lo stile news age ha trascinato Softbank in tribunale nel Delaware, paradiso fiscale americano.

WeWork: cosa aspettarsi dal futuro

Il business dei coworking è finito?In realtà, è ancora presto per darlo per morto. La decisione di molte società hi-tech di non riaprire i propri uffici potrebbe avere un impatto significativo sul sistema. Festina lente, ammonivano i Romani, affrettati lentamente. Il New York Times parla addirittura di una corsa al ritardo, come se far tornare i dipendenti a Menlo Park o Mountain View fosse l’estrema vergogna per aziende iper moderne che vendono servizi cloud o di comunicazione per connettersi a distanza.

Ma c’è dell’altro. I remuneratissimi geni dell’informatica potrebbero non voler tornare indietro, dopo aver scoperto che si può lavorare da casa – o da qualche spiaggia remota -. Se l’azienda non accetta, possono sempre passare dalla concorrenza. Che, per inciso, sarebbe ben felice di accoglierli, in un risiko dagli effetti imprevedibili. Del resto, gli affitti in città come San Francisco hanno raggiunto livelli insostenibili anche per chi percepisce stipendi sopra i 100mila dollari: perché continuare a sprecare denaro?

Per non parlare degli effetti sull’inquinamento dovuti alla riduzione del traffico. Esistono già molti esempi di startup e aziende affermate che lavorano da remoto. Trello, che sviluppa un tool di project management, ne è un esempio. Ma anche aziende giovani scelgono questa formula, come l’italiana Punch Lab.

 

 

Facendo la tara alle opinioni degli estremisti di una o dell’altra fazione, non è detto, insomma, che connettersi da casa sia la soluzione migliore per tutti. Un tema quasi antropologico. Il letto, la tentazione costante rappresentata dal frigorifero, i rumori dei bambini, potrebbero incentivare i giovani professionisti a scegliere, almeno qualche giorno alla settimana, di uscire e lavorare da un caffè. O da un coworking. Del resto, se persino Steve Jobs, che non faceva molto per essere empatico, riconosceva che il confronto vis a vis aiuta la creatività, non è difficile immaginare come la vita d’ufficio, tanto odiata fino a pochi mesi fa, possa in un futuro non troppo lontano addirittura essere rimpianta. Le precauzioni e l’insofferenza domestica possono aiutare a vincere il pregiudizio verso gli spazi condivisi di prossimità.

Non è facile prevedere lo scenario di settore per i prossimi anni. Quello che pare certo è che la bolla si sta sgonfiando e le valutazioni cominciano a essere più realistiche. Appare difficile, almeno a breve, pensare di tornare all’affollamento delle sale tipico del periodo del boom. Una modalità che, peraltro, rispondeva ad esigenze sociali, più che lavorative: concentrarsi in spazi riempiti come pollai era difficile, e la produttività scendeva alla stessa velocità con cui aumentava il mal di testa.

Discorso diverso per le offerte premium, che potrebbero, invece, diventare molto più attraenti, con più spazio a disposizione per utrente e, soprattutto, postazioni riservate in grado di garantire la sicurezza sanitaria. Il networking, vero valore aggiunto, continuerà: ma  la mascherina lo renderà probabilmente meno cool. 

Ad essere penalizzate saranno le società con contratti di locazione onerosi e di lunga durata in corso: la difficoltà a rimodulare i costi fissi  (e, di conseguenza, offerta e modello di business) potrebbe schiacciare ogni tentativo di ripresa. Per uscire dal pantano, i colossi avranno bisogno di manager all’altezza, capaci di individuare le variabili giuste su cui puntare. E, soprattutto, del vero asset strutturale: il supporto della propria community. Alienarsi le simpatie di chi negli spazi ci lavora potrà forse servire a migliorare i conti nel breve periodo e a garantire ossigeno alle stanche casse delle società: ma riduce la narrazione della condivisione a mera finzione. Un peccato per chi ci ha creduto, dal momento che quella della sharing economy è una delle innovazioni più disruptive della storia, capace di scardinare modelli di business e potentati economici che resistevano da secoli. Si tratta, in sostanza, di salvarne il buono.

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economia, reportage, startup

Medellín, l’ex capitale dei narcos è diventata la casa delle startup

Questo articolo è stato pubblicato su Wired

Sei piani, porte a vetri, arredamento moderno. Dista un paio di chilometri dal centro, si chiama Ruta N e da dieci anni è l’acceleratore di startup di Medellín. Tra gli ampi corridoi si aggirano giovani che per sogni, speranze e preparazione sono simili a quelli delle città europee e nordamericane. Spesso hanno studiato all’estero, in molti casi sono tornati. Per restare. Sono loro l’avanguardia della rivoluzione digitale che sta portando la Colombia verso una modernità, per larghi versi, ancora lontana.

Medellín-Milano e ritorno

Era il regno dei narcos, con un tasso di omicidi da zona di guerra. La vita valeva poco a Medellín, quando Pablo Escobar dettava legge e, per sfidare le istituzioni, si faceva persino eleggere in Parlamento. Freddato dalla polizia nel 1991 nel corso di un rocambolesco inseguimento, quella che oggi è la capitale industriale della Colombia si è ritrovata a gestirne il lascito: un’eredità terrificante fatta di cocaina e violenza, un brand globale della paura che non temeva rivali.

Da allora sono trascorsi trent’anni, e le tracce di quel passato servono a spillare quattrini ai turisti sulle bancarelle che vendono souvenir. Medellìn oggi vive tutte le contraddizioni delle metropoli dell’America Latina. La droga non è sparita: si vedono spesso tossicodipendenti malridotti per le strade, ragazzi che sniffano colla.  Ma non è più solo questo. Gemellata con Milano e Bilbao, in tre decenni ha cambiato volto, grazie a un attento lavoro di ricostruzione.

L’ingresso di Ruta N a Medellin (foto dell’autore)

Felipe Vanegas ha una laurea in architettura, un passato a Milano e un presente ben saldo nella città colombiana. Dopo gli studi nell’ateneo locale, ha trascorso un anno alla Domus Academy per frequentare un corso di Business design prima di staccare il biglietto di ritorno. L’incontro avviene mentre discute con alcuni colleghi in uno dei tanti angoli dedicati al networking di Ruta N. Si offre di fare da guida all’interno del complesso. Insiste per parlare italiano. “Dopo l’esperienza da voi – racconta – sono tornato qui per aprire la mia azienda. Ci occupiamo di consulenza nel settore gastronomico e realizziamo anche workshop”. Perché a Medellín? “È il vero centro dell’innovazione del paese, ancora più della capitale Bogotà: in tanti vengono qui a cercare fortuna da tutto il Sudamerica”.

La “città dell’eterna primavera” strappata ai narcos con un’opera di riqualificazione ambiziosa, nel 2013 ha vinto il premo di Most Innovative City in the World, davanti a competitor molto più blasonati come New York e a Tel Aviv. E non ci sta a restare dietro alla capitale. “E perché dovremmo? Siamo probabilmente più avanti rispetto al resto del paese” rilancia Sergio Naranjo, responsabile della comunicazione di Ruta N. “La Colombia investe lo 0,69% del bilancio in innovazione: a Medellín ci attestiamo all’1,24%. Quasi il doppioBogotà è la capitale, il posto dove si prendono le decisioni politiche ed economiche: ma qui c’è integrazione tra l’ecosistema delle startup e il territorio, che si tratti di pubblica amministrazione o del tessuto universitario. Il futuro? Ci candidiamo a essere il prossimo hub dell’innovazione in Sudamerica”. D’altronde il Cile, per anni Mecca locale della tecnologia, è oggi attraversato da tensioni politiche. E il Brasile, con i suoi contrasti tra lusso e povertà estrema, resta un posto troppo pericoloso per gli affari.

La voce ha cominciato a spargersi. Diverse multinazionali hanno deciso di investire in Ruta N, attirate dal cambio estremamente favorevole e dagli stipendi bassi (il salario minimo in Colombia si aggira attorno all’equivalente di poco più di 200 euro). Le imprese occidentali “fanno la spesa” e cominciano a cercare qui le professionalità di cui hanno sempre più bisogno. Quelle che, oggi, in Europa, costano troppo: esperti di intelligenza artificiale, data analysts, ingegneri. La delocalizzazione ha trovato un’altra meta.

I numeri raccontano una storia che ha già diversi capitoli. Da quando è nato, l’acceleratore ha attratto oltre 400 milioni di dollari in private equity, e le oltre 200 aziende presenti nell’edificio provengono da 31 paesi differenti, Stati Uniti e UE in testa. Tra i big, nomi come UPS, Black&Decker, Accenture. Una scrivania o un ufficio nel palazzo, ha verificato Wired, costano poco meno che a Milano. Cifre che, da queste parti, possono permettersi in pochi. Ma le relazioni, si sa, contano: e, per fare affari con la modernità in Colombia, è questo il posto dove essere. A tutti i costi.

Viaggio nel passato

Lasciamo Ruta N, il suo acciaio e i suoi vetri.  Camminando verso il centro della città, la Colombia torna a essere un paese in cerca di futuro. Officine meccaniche, negozi di frutta, vestiti usati, elettronica di consumo si affastellano uno sopra l’altro. Bancarelle di mercato, giornalai coloratissimi. Vecchi col cappello che giocano a carte. Qualcuno che con una chitarra canta canzoni popolari, e subito si forma un capannello di gente. Bambini giocano per strada, venditori ambulanti offrono minutos, chiamate telefoniche acquistate in blocco e rivendute al dettaglio ai passanti. Scordatevi gli abbonamenti flat.

La presenza di un europeo si nota ancora, eccome, e conviene ricordarsi di non dare troppo nell’occhio. Nonostante questo, nella città simbolo del dramma colombiano ci si sente decisamente più sicuri che a Bogotà: nella capitale, ogni bar, albergo, persino ogni università si presenta agli occhi di chi arriva con un corredo nero di guardie torve armate fino ai denti.

Parcheggiati di fronte ai muri fanno bella mostra di sé i monopattini elettrici usati dai giovani per scorrazzare sui marciapiedi come accade Milano, Parigi, Varsavia. Ma non solo: Medellìn è l’unica città in Colombia ad avere una rete di metropolitana. E una delle due linee è completamente automatizzata e senza conducente.

Chitarre e canti popolari nel centro del Medellin (foto dell’autore)

Rappi, dal food delivery alla salute

Poblado è il quartiere alla moda, dove si concentra la vita notturna cittadina. Qua si trova ogni tipo di cucina, e quando si avvicina ora di cena anche qui sfrecciano veloci i ragazzi del food delivery.

Macchine occidentali al Poblado, quartiere della movida di Medellìn (foto dell’autore)

Il principale player colombiano (e di tutto il Sudamerica) si chiama Rappi: un unicorno da oltre 3 miliardi di dollari di valore. L’ultimo round (series E) chiuso dall’azienda di Felipe Villamarin, Sebastian Mejia e Simon Borrero risale al 30 aprile scorso, e ha portato circa un miliardo di dollari di liquidità nelle casse della compagnia fondata a Bogotà nel 2015, e oggi attiva in 35 città. Questa volta i soldi li ha messi (tra gli altri) il gigante SoftBank, che ha recentemente aperto un proprio Innovation Fund ed è decisa a investire in America Latina. I rumours raccontano di parecchi licenziamenti nelle ultime settimane, ma stiamo parlando di un player, Rappi, capace di diversificare, e che guarda già avanti.

Un rider di Rappi a Bogotà (ph: Antonio Piemontese)

Attualmente, infatti,  l’azienda fondata a Bogotà si occupa solo di food: ma l’idea è quella di aprire presto, prestissimo ad altri settori. Come l’healthcare.

Sarà per questo che anche la francese Sanofi ha messo nel mirino la scale-up colombiana: lo scorso marzo le due realtà hanno siglato un accordo per portare le medicine direttamente a casa dei pazienti. Per Juan Sebastian Ruales, direttore commerciale di Rappi, “non conta quello che le persone dicono di fare ma quello che mettono nel carrello. Se dici di essere in forma ma poi acquisti un mucchio di hamburger su Rappi, sappiamo che non lo sei poi tanto”. Non fa una piega. Il business è, ovviamente, quello dei dati. Per il momento, Sanofi avrebbe intenzione di utilizzare Rappi solo come veicolo pubblicitario. Ma nei piani della scale-up per il prossimo futuro ci sarebbero la consegna di farmaci da banco, prescrizioni, e persino la prenotazione di visite mediche domiciliari. Le sinergie sono tutte da creare.

Sudamerica 4.0

Il Sudamerica è un mercato da centinaia di milioni di persone in cerca di benessere. La gig economy è arrivata anche qui. Molti dei ragazzi che effettuano le consegne per Rappi fanno parte di quel milione e mezzo di venezuelani scappati dalla crisi del paese centro-americano. Il salario minimo in Colombia ammonta a poco più di 200 euro: loro lavorano per la metà. Facile immaginare che non siano ben visti dalla gente del posto.

Anche Uber ha piantato la propria bandiera. Nelle grandi città, a fianco dei taxi ufficiali – tantissimi e a buon mercato, almeno per il turista – c’è sempre l’opzione di prenotare una corsa con il gigante californiano della mobilità. “Non è del tutto legale” – confida Armando, nome di fantasia di un autista che preferisce non rivelare la propria identità – “Quando la vettura che hai prenotato arriva, ad esempio, non puoi fermarla e chiedere se si tratta di un Uber. Facile che chi è alla guida non ti risponda, perché, altrimenti, per la legge farebbe concorrenza ai taxi. Direi che, più che illegale, è a-legale. Una zona grigia in cui, comunque, si riesce a lavorare bene”.

Comuna 13: una scala verso il cielo

La mattina dopo con Armando si arriva alla Comuna 13, il barrio di Pablo Escobar. Qui il super boss regnava incontrastato, da qui governava il paese. Oggi all’interno di case dai muri poveri e tetti in lamiera ci sono computer e parabole. Tanti ragazzi hanno studiato l’inglese e si offrono come guide per i turisti alla ricerca di uno scorcio diverso di Medellín.

Medellin, vista dall’alto del barrio Comuna 13 (ph.: Antonio Piemontese)

Su tutto, domina un’enorme scala mobile che dalla base – il barrio si trova in collina – conduce fino in cima. Non è raro trovare persone che hanno visto morire parenti colpiti da sventagliate di mitra. Ma l’ascensore sociale rappresentato dalla scala è il simbolo della volontà di molti degli abitanti (e dell’amministrazione) di scrollarsi di dosso l’infamia del passato.

Nel quartiere le brutte compagnie sono ancora facili da trovare: tredicenni che hanno marinato la scuola sniffano a cielo aperto senza curarsi di noi. La salvezza è rappresentata da un computer. Anni fa, racconta Josè, venticinquenne che si è inventato un lavoro da guida, il laboratorio di informatica inaugurato nell’istituto locale ha permesso agli studenti di connettersi con il mondo e immaginarsi un futuro all’occidentale. Così, di video in video, si ritrova un inglese perfetto, con cui guadagna in pregiati dollari americani.

Adesso vuole aprire un ostello internazionale per ospitare coetanei nel quartiere dove è cresciuto, non prima di aver girato il mondo nelle case dei turisti che accompagna. Il networking, segno dei tempi. In realtà, Josè sa che senza lavoro la tentazione dei narcos è più allettante: e forse il turismo, come il digitale e le startup, possono davvero aiutare la Colombia a svoltare. Non sarà facile. L’anno scorso è stato un anno record per le esportazioni di cocaina, larghe zone del paese sono insicure e la violenza delle bande è reale. Ma qualcosa è cambiato dai tempi di Pablo. C’è voglia di riscrivere un futuro che pareva già segnato. E, anche questo, si respira nell’aria.

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economia, fintech

Cashless, ltalia ancora indietro

Questo articolo è stato pubblicato su StartupItalia.

Seconda per diffusione di pos (uno ogni 52,5 ogni mille abitanti, poco meno della Grecia) ma terzultima nel numero di transazioni: solo 52,6 a testa ogni dodici mesi (peggio di noi, solo Romania e Bulgaria). In Italia il “bancomat”, come colloquialmente viene chiamato, c’è, ma non si vede. Esercenti e professionisti si conformano all’obbligo ma tengono il dispositivo ben nascosto dietro al bancone.  Qualcuno appende un cartello “guasto”. Altri impongono limiti minimi di spesa tali da rendere impossibile usarlo, ad esempio, per fare colazione al bar.

In Europa le cose vanno diversamente. Per dare un termine di paragone, la media del continente è di 157 transazioni l’anno per cittadino; in testa alla classifica svettano Danimarca (364,1), Svezia (348,7) Finlandia (331,5), Regno Unito (314,9). I dati arrivano dall’Osservatorio Cashless di The European House – Ambrosetti.

“Un fatto culturale” spiega Arianna Landi, ricercatrice del think tank, a StartupItalia. “Ma il contante è molto usato anche in Germania, dove le macchinette installate sono solo un quarto di quelle presenti da noi – precisa la studiosa -: tanto che a Berlino è difficile pagare con carta”.

In Italia un sommerso da 210 miliardi

Insomma, i pagamenti elettronici non sono un dogma ovunque, come insegnano i tedeschi, ma di sicuro aiutano a non evadere le imposte. La società senza contanti è tornata al centro delle discussioni dopo i recenti annunci del governo, che starebbe considerando sgravi fiscali per chi sceglie di usare carte e app, che consentono di ridurre il nero.

Il cumulato di sommerso economico ed economia illegale nel nostro paese vale circa 210 miliardi di euro, pari al 12,4% del PIL. “Non solo – prosegue la ricercatrice – Il cashless consentirebbe anche un recupero dell’IVA non versata (il cosiddetto VAT gap) stimata in Italia 35 miliardi di euro nel 2016: una cifra che ci vede primi in Europa”.

Ma si può davvero fare a meno del contante? “In realtà, sappiamo bene che è impossibile – ammette Landi – Se così fosse, basterebbe un blackout per bloccare tutto il sistema dei pagamenti. Noi suggeriamo di andare verso un modello di società che ne faccia uso il meno possibile”.

Del resto, se fare a meno del cash offre vantaggi anche dal punto di vista ambientale – i dati diffusi da Reteclima parlano di 3,78 grammi di Co2 equivalente per transazione contro i 4,6 del contante – resta aperto il tema dei soggetti non bancabili, quelli che non hanno un IBAN: poveri e migranti, in primis, che non hanno accesso agli strumenti tecnologici. E naturalmente i ragazzini, a meno di voler costringere le nonne a dare la mancetta di fine mese con un bonifico.

Mentre il contante continua ad aumentare dentro i confini nazionali e il nostro paese rientra tra le 35 “peggiori” economie del mondo per cash intenisty, qualche dato positivo c’è. Il valore delle transazioni con carte di pagamento associate a IBAN nel 2018 è stato di circa 200 miliardi di euro, con un aumento di circa 20 miliardi rispetto al 2017 (+ 5,55% in 10 anni). Per quanto riguarda la prepagate senza IBAN (ad esempio, Postepay) si è passati da 24,9 a 29,7 miliardi (+20.5% tra 2008 e 2017).

Noleggi e commissioni, i costi del pos

Se il pos non attecchisce tra gli esercenti la ragione riguarda, probabilmente, anche i costi. Il report di Ambrosetti non fornisce dati al riguardo, ma noleggiare un apparecchio bancario richiede spese mensili per canone di locazione e utenza telefonica dedicata, sostenibili solo in presenza di un giro d’affari elevato. Non solo: i contratti spesso impongono una commissione fissa sulla singola transazione, quasi invisibile in caso di grandi importi ma che rende sconveniente per l’esercente consentire di pagare il classico caffè.

Un problema parzialmente risolto da player innovativi come Sumup, che offrono un dispositivo agganciato alla linea del cellulare e privo di costi di noleggio. Qui il modello di business è differente: la startup guadagna una percentuale sulla transazione. Oneroso per le grandi spese, ma l’ideale per quelle ridotte, e infatti l’azienda punta su piccoli esercenti e professionisti. Come quasi sempre accade, la spinta all’innovazione arriva dalla concorrenza. Sapranno le banche adeguarsi?

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Dal fallimento Thomas Cook al turismo low cost: così viaggiare impatta sul pianeta

Questo articolo è stato pubblicato su StartupItalia.

L’estate è alle spalle. La stagione dei viaggi no. “Se vedere il mondo finisce per rovinarlo, significa che dobbiamo starcene a casa?” si chiedeva, qualche settimana fa, il New York Times. La domanda non è peregrina. I dati sono impressionanti. Solo nel 2018, 1,4 miliardi di persone hanno compiuto spostamenti internazionali (fonte: United Nations World Tourism Organization): si stima che, entro il 2030, la cifra salirà fino a 1,8 miliardi. Eppure il colosso dei viaggi britannico Thomas Cook ha appena dichiarato bancarotta dopo 178 anni di storia.

Foto di katermikesch da Pixabay

Non solo. La Banca Mondiale ha rilevato che, rispetto al 2000, il numero di viaggi per persona è raddoppiato mentre una persona su dieci lavora in settori collegati al turismo, con un indotto vertiginoso per i territori. Risorse di cui, ormai, molte aree non possono fare a meno.  Il fatturato globale del comparto nel 2017 ammontava a circa 1.340 miliardi di dollari. Un fiume di denaro, che ha portato problematiche nuove e costringe a ripensare l’equazione che lega turismo e prosperità. Almeno a lungo termine.

 

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Overtourism: il prezzo della rivoluzione low cost

Da fenomeno di elite negli anni ’50, la platea di chi fa i bagagli si è progressoivamente allargata. Compagnie aeree low cost offrono biglietti a prezzi stracciati, piattaforme come Booking e Airbnb hanno reso più economico pernottare, favorendo l’incontro tra domanda e offerta e il confronto tra operatori. Spesso non serve neanche una guida: navigatori satellitari e web sono sufficienti per spingersi da soli fino ai confini del globo.

Le conseguenze non hanno tardato a farsi sentire. Si chiama “overtourism” il sovraffollamento turistico, una dose troppo alta per la capacità delle destinazioni. La classifica delle città sotto attacco è guidata da un’italiana: si tratta di Venezia, un “imbuto” da 20 milioni di visitatori l’anno, 357 in media per ognuno dei 50.000 abitanti del centro storico. Per questo da febbraio è stata inaugurata una tassa di 3 euro a persona per visitare la città lagunare, e nel 2020 il balzello potrebbe triplicare fino a 10 euro.

Ma il capoluogo veneto è in buona compagnia. Da Bangkok a Barcellona, da Amsterdam a Santorini non c’è tregua per i residenti, che sono arrivati perfino all’estremo di manifestare contro i vacanzieri.

 

Foto di Michelle Maria da Pixabay

Santorini, da perla delle Cicladi a isola dei selfie

Ma è la perla bianca e azzurra delle Cicladi a raccontare la storia più drammatica, una favola triste a base di sole, selfie e pranzi al sacco.  “Santorini ha una conformazione geografica unica che le persone vogliono fotografare subito – spiegava il vicesindaco dell’isola, Loukas Bellonias, a un reporter dell’Economist, impressionato dalla quantità di scatti realizzati dai passanti.

“I social l’hanno trasformata da destinazione di mare fra le tante a meta tra le più popolari del mondo” confessa l’amministratore. Durante i picchi estivi, racconta, le compagnie telefoniche fanno fatica a garantire un servizio regolare a causa dell’enorme flusso di immagini postate.

Ma il turismo mordi e fuggi serve a far soldi, non a proteggere il territorio. Molti vogliono aprire un’attività sull’isola, uno dei pochi posti in Grecia in grado di superare la grande crisi di inizio secolo. Così Santorini è diventata preda di speculatori senza scrupolo. “Dove prima non c’erano che pochi villaggi sparsi – avverte Bellonias  quasi citando Celentano – in cinque o dieci anni potrebbe esserci una sola, grande città”.

Nel nord Europa non va meglio.  Mecca  riconosciuta dei liberi pensatori con i suoi coffee shop dove la cannabis è legale e il famoso quartiere a luci rosse, Amsterdam rimpiange i tempi in cui si arrivava in città per ammirare i canali o il museo di Van Gogh.

La politica per attirare visitatori ha funzionato talmente bene che l’amministrazione ha cominciato a diffondere appelli per ricordare che ci sono anche altri posti da visitare. I numeri confermano: diciassette milioni di abitanti, diciannove milioni di turisti. Troppo.

Volare? In Scandinavia è una vergogna

E poi c’è l’inquinamento. Nel 2016, due ricercatori pubblicarono uno studio interessante. La conclusione degli studiosi fu che un viaggio aereo da 2.500 miglia scioglie all’incirca 3 metri quadrati di ghiaccio artico. Il movimento anti-volo sta cominciando a riscuotere consensi soprattutto in Scandinavia. In Svezia, racconta il sito Skif, esistono parole che spiegano bene la situazione: come  ad esempio”flygskam” (vergogna di volare), “tagskryt” (vantarsi di prendere il treno), and “smygflyga” (volare di nascosto).

“Parecchie persone si sentono in colpa per il fatto di prendere l’aereo – spiega Patrick Whyte, giornalista britannico che copre il settore dei trasporti – Il numero è ancora abbastanza piccolo, ma non vuol dire che non possa crescere, specialmente se il cambiamento climatico diventerà qualcosa di più di una priorità”. La domanda è la solita: “Abbiamo diritto di volare a basso prezzo, se contribuisce a distruggere il pianeta?”

Pare che il passaparola stia cominciando a infastidire i tour operator. Nell’ultimo rapporto semestrale, Thomas Cook lamentava che “il movimento ambientalista che si oppone ai viaggi” starebbe impattando sulla “voglia dei turisti di concedersi una vacanza all’estero”, almeno stando ai numeri della sua business unit nordica.

Viaggiare in nave non è un’alternativa plausibile. Allo stato attuale, anche le più efficienti emettono dalle tre alle quattro volte più Co2 di un aereo per miglio percorso.

Il treno potrebbe rappresentare la risposta. Comodo e rapido su molte destinazioni interne, è poco considerato per i viaggi internazionali, anche perché non è facile prenotare un itinerario oltreconfine. La situazione sta cambiando: siti come Trainline  e  Loco2 offrono un motore di ricerca che consente di prenotare senza problemi da un paese all’altro. I costi, per il momento, non sono paragonabili: per andare da Londra a Milano centrale il 23 ottobre (data casuale) servono almeno 155 euro, 15 ore e un cambio. In aereo bastano 10 euro e 2 ore, salvo check-in e trasferimento da aeroporto a centro città. Siamo ancora lontani, scrive Whyte, da treni charter, che risolverebbero parzialmente il problema, almeno per chi non ha fretta e può godersi il panorama dal finestrino.

Turismo low cost, la reazione degli operatori: solo green marketing?

Un assunto dell’economia recita che “non esistono pasti gratis”. Ma a volte il prezzo si paga in modi difficile da immaginare. Il cambiamento del mondo come lo conosciamo è uno di questi.

La consapevolezza comincia a prendere piede anche tra gli operatori del settore, attenti a restare al passo con l’evoluzione dei gusti dei consumatori. KLM, compagnia di bandiera dei Paesi Bassi, invita a considerare opzioni alternative all’aereo, mentre le catene di hotel  IMG e Marriott hanno bandito le bottigliette di plastica dai propri alberghi.

Leggi anche: Viaggiare in camper senza spendere troppo (e senza avere un camper)? Ci pensa Cocovan

Stanno arrivando anche i big del web. Da qualche mese è nata Travalyst, sorta di consorzio formato da Booking, Ctrip, Skyscanner, TripAdvisor e Visa con l’ambizioso obiettivo di migliorare l’impatto dei viaggi. Sponsor d’eccezione è nientemeno che il principe Harry, recentemente accusato di usare jet privati per i suoi spostamenti invece dei più ecologici voli di linea.

Travalyst, si legge sul sito, vuole “utilizzare la propria influenza per promuovere in tutto il mondo iniziative che consentano di preservare le destinazioni, assicurarsi che le comunità locali prosperino e proteggere l’ambiente tramite pratiche responsabili”. Nulla si dice, però, sul modo in cui queste promesse saranno mantenute. In tempi in cui una Business Roundtable non si nega a nessuno, il dubbio è che possa trattarsi solo di green marketing.

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Ofo, Tink Labs e le altre: scaleup cinesi, quando crescere in fretta è un problema

Questo articolo è stato pubblicato in origine su StartupItalia.

Erano 4.000, un’onda gialla che colorava Milano. Vederle sfrecciare era diventata un’abitudine, come trovarle parcheggiate di fronte al bar dell’aperitivo o all’uscita dal posto di lavoro. Oggi giacciono abbandonate in aiuole, parcheggi di supermercati. Qualcuna nel corso dei mesi è finita persino sopra un albero. Di recuperarle si occuperà il Comune, dato che l’azienda proprietaria è sparita, lasciando senza lavoro anche i dipendenti della cooperativa cui aveva affidato la manutenzione.

È la storia di ofo (minuscola voluta, si chiama proprio così), supernova cinese della sharing mobility a due ruote, capace di brillare per una stagione raccogliendo 2,1 miliardi di dollari e implodere nel giro di pochi trimestri, arrivando a un passo dal fallimento. Le bici abbandonate di Milano sono un esempio di come vanno gli affari in Europa; ma anche in Cina la situazione non è rosea. Tanto che, evitata di un soffio la bancarotta, la società ha recentemente inaugurato un servizio dotato di docking station: non più bici libere da prendere e lasciare dove capita, ma una serie di punti di raccolta fissi dove si può ritirare e consegnare la due ruote. Un’assicurazione contro il vandalismo, e un’implicita ammissione di non essere riusciti a gestire il servizio free floating.

 

Scaleup cinesi: quando crescere è prematuro

Accade sempre più spesso, in Cina. Grazie alle dimensioni abnormi del mercato interno – due miliardi di persone accomunate da lingua e abitudini di consumo – le startup che indovinano il prodotto o il servizio giusto possono conquistare una crescita esponenziale nel giro di pochi mesi. Gli utenti arrivano tramite il passaparola e si moltiplicano grazie a copiosi investimenti in marketing: a questo punto entrano in gioco le decine di milioni di dollari profuse da fondi di investimento attenti solo ai “muscoli da specchio” della crescita.  Numeri che si sgonfiano bruciando cassa a velocità superiore a quella – già supersonica – con cui giovani manager rampanti e occidentalizzati spesso persino nel nome riescono a procurarsela. Si chiama premature scaling, fantasma lugubre che si aggira per la Cina lasciando dietro di sé cimiteri di rottami, come quello ritratto nella foto qui sotto.

Il caso di ofo, regina del bike sharing

Nel caso di ofo, le voci su una presunta fragilità dell’azienda cominciarono a rincorrersi sul finire del 2018. Bastarono pochi giorni perché milioni di utenti si precipitassero, all’unisono, a chiedere la restituzione dei depositi cauzionali necessari per utilizzare il servizio. Risultato? La bolla si sgonfia all’improvviso. “Restituire i soldi agli utenti, pagare i debiti ai fornitori (ma in Italia c’è ancora un buco di oltre 300mila euro, ndr) e continuare le operazioni” – scriveva a dicembre il fondatore e ceo Dai Wei –  ha generato “immense pressioni sul flusso di cassa”. L’uomo si era rivolto ai dipendenti con una missiva per prepararli all’eventualità di trovarsi senza lavoro dalla sera alla mattina.

 

Pare che dietro il tracollo della scaleup partita dai campus universitari di Pechino ci sia stato un misto di presunzione, internazionalizzazione precoce e problemi di management. Così, almeno, la pensa Jeffrey Towson, professore di Investment all’università della capitale. Due o tre miliardi di valutazione, secondo il docente, in Cina sono abbastanza per essere un bike sharing di successo, ma non per diventare leader di mercato nel settore della mobilità integrata. E i pesci piccoli (per modo di dire) a quelle latitudini muoiono. ofo è cresciuta troppo in fretta per le proprie capacità, senza, tuttavia, raggiungere la massa critica necessaria a operare nel contesto in cui è nata.

Scaleup cinesi finite troppo presto:  ci sono anche proptech e servizi per hotel

Anche a Bluegogo non è andata bene. Terzo player cinese delle bici in sharing, ha dichiarato fallimento nel 2017 dopo aver raccolto più di 90 milioni di dollari di investimenti. Ma il problema travalica i confini del settore.

La vertigine da eccesso di crescita ha già toccato altri mondi, come l’immobiliare Ai Wu Ji Wu (IwJw), attiva dal 2014 nel proptech e capace di raccogliere 305 milioni sul mercato, ma finita in liquidazione nel febbraio scorso.

L’ultima arrivata nel poco invidiabile club è Tink Labs, società di Hong Kong che fornisce smartphone gratuiti ai clienti degli hotel di mezzo mondo. Diventata  uno dei primi “unicorni” della città, all’apice del successo aveva raggiunto una valutazione di 1,5 miliardi di dollari e forniva i propri servizi a 600mila stanze d’albergo in 82 paesi, incluse quelle di catene molto prestigiose come InterContinental Hotel Group e Hyatt Hotels. Ma settimana scorsa, un articolo del Financial Times ha dato conto di centinaia di licenziamenti.  “Non ho mai pensato potesse durare, ma non pensavo nemmeno che avrebbe chiuso così in fretta” ha confidato l’ex capo delle Risorse Umane per Europa, Africa e Medio Oriente Nathalie Vioules. Tutto quello che contava per il ceo Terence Kwok, racconta la donna ai giornalisti, era “fare soldi”.

“Fiumi di venture capital per non  perdersi la nuova Alibaba”

La paura di perdersi “the next big thing”  ha dopato il mercato gonfiandone i muscoli come in certe gare di culturismo.“Il comparto del tech in Cina ha impressionato gli investitori globali sin dalla fulminante ascesa di Baidu, Alibaba e Tencent – sintetizzava il South China Morning Post qualche settimana fa – Per paura di essere tagliati fuori di nuovo, sulle nuove generazioni di startupper in settori come l’e-commerce e il fintech sono stati letteralmente rovesciati fiumi di venture capital, contribuendo a creare un elenco di unicorni cinesi capaci di schiacciare le aziende di altri paesi”. Modelli di business interamente basati sulla crescita a due e tre cifre, non più sostenibili ora che l’economia cinese sta rallentando e il mercato si sta saturando.

Un problema di innovazione

Ma c’è  anche un altro problema, connaturato all’economia del colosso asiatico: a molti giganti locali mancano la componente di innovazione e il know-how  delle imprese statunitensi, europee o israeliane. “Definire di livello mondiale la tecnologia di queste imprese significa sopravvalutarle” ha commentato Jialong Liu, general manager del settore carte di credito alla China Merchants Bank. “Ciò che le ha rese di successo è stata l’ampiezza del mercato cinese” chiosa, e si tratta del suo paese.

Le opportunità per le imprese italiane

Secondo quanto riportato dal Financial Times, il flusso di capitali nel settore tech cinese si starebbe già contraendo.  In contemporanea, sarebbero aumentate le verifiche dei potenziali investitori, ormai consapevoli dei rischi.

Questo può tradursi in nuove opportunità per un certo numero di aziende europee e italiane, finora sovrastate dai giganti asiatici. Come l’italiana Manet, che fornisce lo stesso servizio di Tink Labs ma impiegando un modello di business diverso, centrato su maggiore qualità. “Hanno inondato il mercato di device di basso livello per anni con una politica di prezzi molto aggressiva a cui era difficile stare dietro” spiega a StartupItalia Antonio Calia (leggi l’intervista), ceo e fondatore del player italiano.  “Ma appena è uscito l’articolo del Financial Times, il mio cellulare è diventato rovente, e ha cominciato a squillare come il giorno in cui ho compiuto 18 anni: erano clienti preoccupati, ma anche dipendenti dell’azienda che cercavano di assicurarsi un futuro in caso di fallimento”.  Pare siano 600 gli hotel e 50mila camere a rischio di restare sguarnite. Clienti che avevano puntato su una soluzione low-budget e che ora potrebbero finire dritte nel portafoglio dell’azienda di Calia, nata nel 2017, e rimasta finora in sordina a perfezionare il proprio modello di business e struttura dei costi. Il prodotto che ne è derivato consente maggiori personalizzazioni e interattività, e potrebbe portare una parte del settore a riconsiderare servizi proposti a condizioni troppo allettanti.

Qualità di prodotto e procedure pagano sulla medio-lunga distanza? E’ quello che spera chi fino ad oggi ha dovuto accontentarsi delle briciole. “E’ solo quando la marea si ritira che si scopre chi nuotava nudo” recita una delle massime più famose di Warren Buffet, il principe degli investitori. Uno che (quando lavora) non fa certo beneficenza.

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Sandbox fintech: cos’è e perché funziona (spiegato bene dai protagonisti)

Questo articolo è apparso originariamente su StartupItalia.

Fintech è la parola del momento. Sono sempre più i governi che si stanno dotando di politiche speciali per consentire ad aziende capaci di innovare in un settore tutto sommato conservatore come quello finanziario di crescere più facilmente. Le banche arretrano, ma le regole, in fondo, sono state scritte per loro. Di pari passo con l’avanzare della tecnologia, nuovi modelli di business impensabili fino a qualche anno fa vengono tentati: in qualche caso con successo, rompendo un monopolio di fatto, aumentando la concorrenza e semplificando la vita a milioni di utenti.

Ma i nuovi imprenditori, quelli che non sono abituati ad andare in filiale, hanno fame di canali alternativi per parlare con i decisori. Il gap generazionale e la scarsa consapevolezza di dove si collochi, oggi, la frontiera dell’innovazione frenano lo sviluppo, quando non si parla, addirittura, di interessi corporativi. In questo contesto, persino il linguaggio diventa un tema importante per comprendersi. La  rivoluzione sta cominciando, guidata dagli under 40.

Sandbox fintech: obiettivo attrarre aziende

Anche l’Italia ha cominciato a muoversi. È stato il decreto Crescita (entrato in vigore a metà luglio) a cogliere il cambiamento in atto con l’istituzione di un “sandbox fintech”, un programma di supporto tramite cui le aziende potranno sperimentare e interagire con i policy makers. I quali manterranno un atteggiamento di ascolto, pronti a carpire informazioni essenziali su come si fa business nel 2019 e a cogliere lo zeitgeist, lo spirito del tempo.

Due gli obiettivi del Governo: “Innanzitutto, le nuove norme necessarie al settore non verranno semplicemente calate dall’alto ma saranno scritte assieme agli operatori” spiega a StartupItalia Giulio Centemero, capogruppo della Lega alla Commissione Finanze di Montecitorio e relatore del testo. “In questo modo si facilita la vita alle imprese italiane: ma è inutile nascondere che tra gli obiettivi rientra anche quello di attirare aziende straniere nel nostro paese”.

Il “Comitato Fintech” è la cabina di regia istituita ad hoc. Membri permanenti saranno i ministeri dell’Economia e dello Sviluppo Economico, la Banca d’Italia, Consob, l’Antitrust, il Garante per la privacy, il Garante per i dati personali, IVASS (Istituto di Vigilanza sulle Assicurazioni), l’Agenzia per l’Italia Digitale. Presenti, insomma, tutti i soggetti istituzionali preposti alla vigilanza.

Un organo trasversale dotato del potere di invitare alle proprie riunioni (con funzioni consultive e senza diritto di voto) un ampio ventaglio di istituzioni, autorità, associazioni di categoria, imprese, enti e soggetti operanti nel settore della tecno-finanza.

Come Italia Fintech, che raccoglie le principali realtà del settore. “La creazione del sandbox è un fatto sicuramente positivo – commenta Marta Ghiglioni, giovane ma preparatissima managing director – ma attenzione: perché siano efficaci, le nuove norme non devono essere troppo rigide. Altrimenti il rischio è quello di tornare al punto di partenza”.

Sandbox fintech: l’esperienza UK di Oval Money

Ma cosa significa davvero partecipare a una sandbox per un’azienda? E conviene farlo? L’esperienza di altri paesi può essere d’aiuto. In prima linea troviamo il Regno Unito, per tradizione attento a recepire le tendenze finanziarie. Un percorso, quello britannico, interessante come riferimento, e peraltro ancora attivo. Claudio Bedino è cofondatore di Oval Money, società di gestione del risparmio nata a Londra tre anni fa da un team italiano. Oval Money ha preso parte alla sandbox UK nel 2016. Di cosa si tratta, in parole semplici?

“E’ uno schema pensato per mettere alla prova un certo numero di progetti ad alta innovazione, business che sembrava impossibile definire nel perimetro regolamentare tradizionale – chiarisce Bedino – Il dialogo col regolatore, che di solito è un soggetto distante da chi fa impresa, nel caso del sandbox avviene in maniera disciplinata, aperta e rapida; un percorso che ci ha portato a conoscerci reciprocamente meglio, e a interagire utilizzando un linguaggio moderno e adatto alle esigenze del nostro settore, aspetto assolutamente non secondario”. Perché nomina sunt consequentia rerum: e un lessico aggiornato può fare la differenza tra un testo di legge chiaro e uno criptico, evitando zone grigie e velocizzando l’applicazione del diritto, qualora necessario.

Il percorso dell’azienda nello schema, prosegue il manager, è durato sei mesi. “Per entrare si presenta una domanda volta a selezionare le aziende realmente innovative. Superato questo scoglio, si definiscono i parametri su cui si articolerà la fase di test: ad esempio un determinato numero di utenti, o una particolare categoria di investitori. Questa procedura di ingresso può richiedere qualche settimana, al termine della quale si parte con il test vero e proprio. Che purtroppo – devo dire – pur essendo utilissimo dura poco: finite le fasi preliminari, restano circa tre mesi di lavoro”. Un primo aspetto da tenere presente quando si tratterà di trasferire l’esperienza in Italia è proprio questo: la durata.

Ma i soldi dei consumatori sono al sicuro? chiediamo. “Niente paura: il sandbox non è un lasciapassare per andare off regulation e giocare con i risparmi della gente – rassicura il manager – Il principio è: o ci troviamo già nel perimetro delle regole preesistenti e le applichiamo, oppure è necessario crearne di nuove.  Ma nessuna deroga che consenta abusi. Secondo la mia esperienza, nell’80% dei casi si ricade dentro alla normativa vigente: la difficoltà, spesso, è solo capire in che maniera applicarla a chi innova”. Chi siede dall’altra parte della scrivania a volte fatica a capire la reale attività delle startup e i modelli di business. “E’ successo anche a Oval Money, che inizialmente era stata presa per una banca: in realtà non lo siamo, e lo abbiamo spiegato”. La lente d’ingrandimento aiuta il legislatore a sviluppare un capitale di conoscenze aggiornate che sarà messo a disposizione di tutti i nuovi attori dotati di caratteristiche simili, con guadagni in termini di tempo dovuti a iter autorizzativi più brevi e procedure di controllo sperimentate. Ci guadagnano tutti: lo Stato, le aziende, e anche gli investitori, che non scommettono più al buio.

 

Moneyfarm, l’altra italiana in UK

Il dialogo è il punto centrale, conferma Moneyfarm, altra azienda con dna italiano che ha vissuto un’esperienza vicina a quella del sandbox in Gran Bretagna: ha partecipato all’Innovation Hub UK, una versione – per così dire  – leggera del programma.

“Siamo recentemente stati ammessi a ricevere supporto diretto dalla Advice Unit della FCA, alla quale possiamo richiedere direttamente un riscontro nel caso avessimo necessità di implementare modifiche significative al nostro modello di business o ai nostri requisiti organizzativi – afferma David Mascarello, legal counsel di Moneyfarm (domani pubblicheremo l’intervista completa)  – Ad esempio, modifiche all’algoritmo che governa la valutazione di adeguatezza, innovazioni di prodotto suscettibili di modificare il “Regulatory Perimeter” nel quale ci muoviamo quando prestiamo il servizio di consulenza o quello di gestione di portafogli”.

Una possibilità non da poco, considerata la posta in gioco e la rapidità con cui è necessario adeguarsi ai cambiamenti. Spesso gli uffici legali navigano al buio. “Esperienze del genere – riprende Mascarello –  danno alle imprese il vantaggio di poter sviluppare i propri prodotti e servizi in uno spazio sicuro dal punto di vista della conformità alle norme e, attraverso l’interazione con il regolatore, di comprendere meglio il quadro regolamentare applicabile alla propria offerta”.

Il risultato per il Regno Unito è stato una copiosa produzione di strumenti di soft law come policy statements e guidelines, che vanno a integrare le norme primarie senza scatenare gli effetti a cascata di una sostituzione tout court della legislazione pregressa.

Sandbox fintech: creare una nuova classe di “burocrati digitali”

Ma non mancano le voci critiche, che sostengono che un ambiente artificiale scoraggia gli investimenti perché non è in grado di mettere realmente alla prova le aziende.  Qualcuna si è levata anche in Italia. L’opinione di Moneyfarm è differente: “I dati dal Regno Unito aggiornati all’aprile 2019 suggeriscono l’opposto: il primo gruppo di imprese che ha superato con successo la fase di test del Regulatory Sandbox (a fine 2016) ha ricevuto più di 135 milioni di sterline  in equity funding e l’80% di queste imprese sta ancora operando sul mercato”.

Adesso ci sono 180 giorni per scrivere i regolamenti attuativi: un lasso di tempo sufficiente ma non infinito. Il sandbox fintech è un’occasione da non perdere per creare una classe dirigente ricettiva e pronta a cogliere le sfide del futuro in maniera responsabile ma aperta. La crescita digitale di un paese passa anche dalla creazione di una burocrazia in grado di cogliere il cambiamento. Le università hanno da tempo cominciato a formare professionisti esperti in queste tematiche, ma sarebbe peccato mortale rinunciare all’esperienza di chi è in prima linea sul mercato. Una sorta di open innovation applicata alla cosa pubblica. Finalmente.

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Milano vince le Olimpiadi. Ma è fuori dai “giochi” che contano

Diciamocela tutta: non era difficile. Milano (assieme a Cortina) ha ottenuto dal Comitato Olimpico Internazionale l’assegnazione delle Olimpiadi invernali 2026. La città festeggia; ma non c’era, a dire il vero, questa gran competizione. Le candidature di Calgary (Canada), Sion (Svizzera), Graz (Austria), Sapporo (Giappone) hanno perso mordente una dopo l’altra;  l’unica avversaria rimasta in lizza era la capitale svedese. Dove, peraltro, la gente era tiepida al riguardo: solo metà degli abitanti del paese favorevole. Naturale convergere su chi ha mostrato più interesse (in Italia, pare, il sì sfiora l’80% degli intervistati).

La città, galvanizzata dall’effetto Expo, si accaparra, così, un altro evento in grado di portarla sulla scena internazionale. Ottimo per il ritorno d’immagine, se la macchina funzionerà; ma le ragioni per esultare mi pare vadano cercate esclusivamente nel marketing territoriale.

In realtà le Olimpiadi invernali sono un evento che spesso si traduce in perdite colossali dal punto di vista economico e lascia cattedrali nel deserto a livello infrastrutturale. Per questo non c’è la fila per organizzarle. Inoltre, durano poche settimane, e sono rivolte a un pubblico ristretto di appassionati: non sembra abbastanza per generare un impatto paragonabile a quello di Expo2015, che ha generato turismo e business per sei mesi, oltre a lasciare un’area su cui sta sorgendo un importante distretto dell’innovazione. Persino allora il conto economico fu negativo nell’immediato; ma le ricadute per la città e il suo ecosistema ripagarono ampiamente la scelta di assumersi l’onere.

Valeva la pena di riprovarci con le Olimpiadi? Probabilmente, sì; ma è un lusso che solo una città funziona e, in fondo, sull’immagine ci vive, può permettersi. Personalmente, ero contrario all’organizzazione dei Giochi a Roma, che ha ben altri problemi da risolvere.

La riflessione che mi viene in mente è, però, un’altra. Quando, causa Brexit, si trattò di assegnare la sede dell’EMA (l’Agenzia Europea per il Farmaco), Milano perse al fotofinish  la sfida con Amsterdam, appoggiata da tutto il Nord Europa. L’Italia, allora, fu sostenuta solo dai piccoli.

L’EMA, quella sì, era un obiettivo strategico, i cui effetti in termini occupazionali, di business e di peso politico si sarebbero dipanati per generazioni. Ma, in quel caso, non fummo quasi considerati dai big del continente, probabilmente pagando la percezione di inaffidabilità, lo scarso appeal per i dipendenti, e anche le relazioni internazionali. Come dire, finché si tratta di “cosucce”, divertitevi pure. Ma i giochi  “seri”, quelli della politica, si fanno ancora altrove.

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